Tài liệu đào tạo và phát triển nhóm hiệu quả

Các khó khăn ngày càng trở nên thách thức với các doanh nghiệp trong mọi ngành nghề. Chúng ta hàng ngày, hàng giờ đối diện với bài toán thách thức làm nhiều hơn, làm tốt hơn, làm nhanh hơn, làm sáng tạo hơn nhưng phải với chi phí rẻ hơn. Nghịch lý đó trong quản lý chỉ có thể vượt qua thông qua ba cách chung như sau:

Chúng ta phải làm việc chăm chỉ và nâng cao năng suất cá nhân nhiều hơn nữa
Chúng ta cần tư duy sáng tạo để giải quyết vấn đề tốt hơn và với nguồn lực hiệu quả hơn 3- Chúng ta cần phải làm việc nhóm tốt hơn nữa để tạo cộng hưởng trong công việc.

Tập tài liệu này nhằm giúp các cấp quản lý có những góc nhìn mới về phát triển nhóm trong công ty để nâng cao hiệu suất làm việc. Các bài viết cung cấp thêm các công cụ và những chỉ dẫn chi tiết trong phát triển nhóm hiệu quả. Bên cạnh các tài liệu hỗ trợ doanh nghiệp, Viện Quản Lý Việt Nam có các dịch vụ nhằm nâng cao năng lực nhóm hiệu quả trong công ty như:

Các chương trình đào tạo tích hợp với các hoạt động team building trong công ty như chuẩn bị trước team building, đào tạo sau team building nhằm kết nối hoạt động team building và các vấn đề trong kinh doanh như ra các phương pháp ra quyết định nhóm, giải quyết mâu thuẫn, truyền thông hiệu quả trong nhóm, cấu trúc nhóm hiệu quả, phân bổ nguồn lực trong nhóm, các qui trình khác trong nhóm
Thực hiện các chương trình indoor team building trong công ty
Các bài đánh giá Assessment nhằm xác định vai trò trong nhóm của mỗi cá nhân, đánh giá mức độ hiệu quả của các nhóm làm việc. Thực hiện các bài đánh giá xác định tính cách cá nhân tiền đề nhóm hiệu quả.
Thực hiện các phỏng vấn 1 – 1 với các cấp quản lý, các nhóm focus group để tiến hành phân tích sâu nhóm hiệu quả và các biện pháp nâng cao năng suất và hiệu suất của nhóm trong công ty
Thực hiện các chương trình đào tạo lãnh đạo nhóm, thành viên nhóm và các chương trình phát triển nhóm hiệu quả chuyên sâu ví dụ mô hình 6 chiếc mũ tư duy ra quyết định nhóm

Nội dung bài viết này được lấy từ chia sẻ của anh Ths Vũ Tuấn Anh

Mục Lục:

Các công ty Việt Nam có cần đào tạo và phát triển nhóm hay không?
Nhân viên chủ chốt – Sức ỳ lớn nhất của nhóm làm việc
Xác định vai trò thành viên- Yếu Tố Then Chốt Nhóm Hiệu Quả Phần 1
Xác định vai trò thành viên- Yếu Tố Then Chốt Nhóm Hiệu Quả Phần 2
Nhóm Không Hiệu Quả- Sát Thủ Thầm Lặng Của Năng Suất và Chất Lượng
Quyết định nhóm – Sức mạnh thật sự của tổng công ty
Các trở ngại của người Việt Nam khi làm việc nhóm
Triển khai team building hiệu quả trong doanh nghiệp
Các bước thực hiện team building hiệu quả

Các công ty Việt Nam có cần đào tạo và phát triển nhóm hay không?

Trong khủng hoảng, các chi phí thường được cắt bỏ và các chương trình đào tạo nhóm thường bị gạt đầu tiên do quan niệm các hoạt động nhóm chỉ cần thiết tại những công ty lớn hoặc có những hoạt động chuyên môn phức tạp. Trái lại trên thực tế, các chương trình đào tạo hoạt động nhóm cho các thành viên chủ chốt trong công ty tại các công ty Việt Nam cần phải được đặt tại mức độ cần kíp cao nhất do các lý do rất đặc trưng của các doanh nghiệp Việt Nam như sau:

01- Quy trình làm việc chưa rõ ràng: Các doanh nghiệp Việt Nam thường mới phát triển và các qui trình trong công ty chưa rõ ràng. Trong môi trường đó, công tác làm việc nhóm rất quan trọng do có rất nhiều phần công việc hoặc trách nhiệm không được phân chia rõ ràng. Câu hỏi “Thuộc về ai ?” sẽ có rất nhiều lời giải đáp phụ thuộc vào bối cảnh và tương quan giữa các nhân viên. Trái lại, trong những công ty chuyên nghiệp và phát triển lâu năm, qui trình thường rõ ràng và các nhân viên ít khi phải bàn luận công việc này thuộc về ai. Trong môi trường như ở công ty Việt Nam, làm việc nhóm là yếu tố tối cần thiết cho nhân viên tồn tại lâu dài trong công ty và cấp quản lý hiệu quả.

02- Cơ cấu lồng ghép: Tại các doanh nghiệp Việt Nam, các nhân viên thường kiêm nhiệm nhiều vị trí và chức năng khác nhau. Các lãnh đạo doanh nghiệp thường suy nghĩ rằng việc kiêm nhiệm nhiều vị trí sẽ giảm chi phí và tăng tính hiệu quả. Tuy nhiên khi kiêm nhiệm nhiều vị trí áp lực làm việc nhóm hiệu quả sẽ tăng lên rất nhiều trong công ty. Hệ thống quản lý theo ma trận sẽ yêu cầu các nhân viên làm việc nhiều hơn và tương tác nhiều hơn trong công việc.

03- Người châu Á thường hành xử theo tình cảm: Khi xẩy ra mâu thuẫn, giữa các nhân viên Việt nam với nhau rất khó dàn hòa. Chính vì lý do đó, các cấp quản lý và CEO cần đặc biệt chú ý về vấn đề làm việc nhóm phải hoàn hảo ngay từ ban đầu. Nếu để mâu thuẫn xẩy ra, khả năng bất đồng và giảm hiệu quả sẽ thường xuyên xẩy ra trong công ty.

04- Tính cách làm việc nhóm hạn chế của nhân viên Việt Nam: Các nhân viên Việt Nam có rất nhiều hạn chế trong làm việc nhóm. Các hạn chế này có nguyên nhân từ thái độ, văn hóa, kinh nghiệm, năng lực. Các nguyên nhân sẽ được nói rõ hơn trong bài viết cùng tài liệu.

05- Tuyển dụng rất khó khăn: Các công ty Việt Nam thường gặp rất nhiều khó khăn trong tuyển dụng. Các áp lực không hiệu quả trong nhóm làm việc là một trong những yếu tố hàng đầu khiến cho nhân viên mới cảm thấy chán nản và rời bỏ khỏi công ty. Trong công ty, các nhân viên không thể chọn lựa các nhóm để làm chung. Nếu áp lực quá nhiều từ những thành viên chủ chốt, chọn lựa nghỉ việc luôn luôn đứng hàng đầu

06- Định biên nguồn nhân lực vừa đủ: Các doanh nghiệp Việt Nam thường rất tiết kiệm chi phí vì vậy định biên nhân lực thường vừa đủ hoặc ít hơn nhu cầu công việc đòi hỏi.Áp lực làm nhiều hơn với chi phí và tài nguyên ít hơn sẽ yêu cầu người nhân viên cần phải phối hợp và làm việc nhóm với nhau càng hiệu quả hơn.

07- Năng lực làm việc nhóm hạn chế các thành viên chủ chốt: Các thành viên chủ chốt và quan trọng tại các công ty Việt Nam thường là những chướng ngại vật để phát triển và duy trì nhóm hiệu quả. Các lý do tại sao các thành viên này là chướng ngại sẽ được đề cập trong tài liệu. Các cấp lãnh đạo cần đặc biệt chú ý để triển khai các chương trình đào tạo và coaching nhằm thay đổi tư duy của các thành viên này

08- Trình độ nhân viên chênh lệch: Do các điều kiện và chế độ đãi ngộ không được tốt như các công ty nước ngoài và liên doanh, các công ty việt nam thường phải tuyển và chấp nhận những ứng viên hoàn toàn ưng ý. Điều này dẫn tới sự chênh lệch giữa các nhân viên với nhau và yêu cầu công việc. Sự thiếu hụt này cũng là yếu tố làm cho đào tạo nhóm hiệu quả trở nên cấp thiết trong công ty.

Cái khó bó cái khôn. Các doanh nghiệp Việt Nam hạn chế về nguồn lực và dẫn tới các vấn đề trên trong công ty. Tới lượt nó, các nguyên nhân trên đã làm giảm hiệu suất và năng suất âm thầm trong công ty. Các lãnh đạo công ty cần nhận thức và ưu tiên cho các chương trình đào tạo, phát triển và đánh giá để nâng cao làm việc nhóm hiệu quả trong toàn công ty.

Nhân viên chủ chốt – Sức ỳ lớn nhất của nhóm làm việc

Tại các doanh nghiệp Việt Nam thường có nhóm những nhân viên chủ chốt đã tạo nên công ty từ những ngày gian khó. Tuy nhiên, khi công ty phát triển lên thông thường nhóm người này lại là những tác nhân làm giảm hiệu quả làm việc nhóm trong công ty. Các nguyên nhân quan trọng sau đây giải thích hiện tượng này:

01- Tâm lý biết tuốt: Các nhân viên này thường tự cho mình khả năng siêu phàm giải quyết mọi vấn đề phát sinh trong công ty thông qua kinh nghiệm và năng lực của họ. Họ thường tự thể hiện mình thông qua câu nói “tôi đã xây dựng từ con số 0 vì vậy tôi biết mọi việc”. Kinh doanh là thay đổi từ mọi khía cạnh. Tâm lý biết tuốt là trở ngại đầu tiên làm giảm hứng khởi làm việc nhóm từ các thành viên mới trong công ty

02- Tâm lý thỏa mãn: Các nhân viên chủ chốt thường có tâm lý thỏa mãn tự thưởng cho mình vì những ngày gian khó họ đã cống hiến hết mình. Điều này đúng nhưng nó giảm tính hiệu quả nhóm khi các nhân viên này không tự tạo thách thức để đẩy toàn nhóm làm việc tiến lên trước trước.

03- Tự tin quá vào khả năng: Các nhân viên này thường quá tự tin và không lắng nghe các ý kiến đóng góp từ các thành viên mới. Họ luôn luôn đánh giá các nhân viên mới không có năng lực và kinh nghiệm giải quyết công việc trong phòng ban. Thay vì ra quyết định có tham khảo ý kiến của mỗi cá nhân, ý kiến của nhân viên chủ chốt luôn luôn được áp đặt trong toàn phòng ban.

04- Kết bè phái trong công ty: Các nhân viên chủ chốt trong công ty có thời gian làm việc với nhau rất lâu và chinh chiến qua nhiều khó khăn. Trong con mắt tổng giám đốc, họ cũng là những thành viên được tin cậy hơn. Các lý do này dễ dàng tạo ra bè phái hay tư duy bầy đàn khi giải quyết các vấn đề mới. Các nhân viên mới mặc dù có những ý kiến tốt nhưng rất khó lòng vượt qua được nhóm công thần này.

05- Họ là Ram bô trong công ty: Các nhân viên chủ chốt thường đóng vai trò Ram bô khi một mình một súng xông vào giải quyết mọi vấn đề. Công ty là phim trường cho các “ Ram bô “ này biểu diễn các show solo một mình. Hiện tượng này sẽ tạo ra cảm giác chán nản và bị coi thường từ các nhân viên trong nhóm làm việc.

06- Thiếu kỹ năng quản lý và làm việc nhóm: Các nhân viên chủ chốt trong công ty thường khởi đầu từ những vị trí vận hành và thực thi. Điều đó cũng dễ hiểu khi khởi nghiệp, nhiệm vụ quan trọng nhất là tạo ra sản phẩm hoặc thực thi dịch vụ. Tuy nhiên khi công ty thành công, họ được chuyển tới các vị trí quản lý và làm việc với con người. Điều này dẫn tới sự chênh lệch giữa yêu cầu công việc và kỹ năng quản lý cần có.

07- Không cùng lớn với tốc độ của công ty: CEO của công ty rất muốn công ty phát triển nhanh tuy nhiên các nhân viên chủ yếu và cấp quản lý có đồng ý như vậy không lại là một câu hỏi khó. Có

thể trong con mắt của CEO tăng trưởng 10 % là chậm nhưng đối với các nhân viên chủ chốt như vậy là quá nhanh. Điều này dẫn tới bản thân các nhân viên chủ chốt trong công ty sẽ tự động kiềm chế tốc độ phát triển của công ty vì họ cho rằng quá nhanh với năng lực, kinh nghiệm và khả năng của họ. Từ nhận thức này, các nhân viên chủ chốt không thấy áp lực cần phải phát triển nhóm để đáp ứng yêu cầu tăng trưởng của công ty.

08- Lo sợ cấp dưới tiếm quyền: Các cấp quản lý và nhân viên chủ chốt có tâm lý như trong mục 07 có đề cập. Khi không muốn lớn cùng công ty, họ sẽ rất lo sợ cấp dưới thay thế họ và thực hiện chính sách “ngu hóa nhân viên” khi không thực hiện đào tạo, phát triển và chuyển giao năng lực và kinh nghiệm cá nhân. Họ không muốn tạo ra những đối thủ cạnh tranh với chính chiếc ghế của họ trong các phòng ban.

09- Trục lợi cá nhân: Một nguyên nhân xấu nhất nhưng cũng thường xẩy ra tại các doanh nghiệp Việt Nam đó là các nhân viên chủ chốt tìm cách trục lợi cá nhân từ các hoạt động kinh doanh và vận hành trong phòng ban. Một khi điều này xẩy ra, các nhân viên không đồng ý sẽ bị cô lập hoặc bị đẩy ra khỏi phòng ban bất chấp họ tốt tới mức độ nào đi nữa.

Thực tế cho thấy, các cấp lãnh đạo cao nhất trong công ty luôn luôn mong muốn nhóm hiệu quả phát triển tối đa. Tuy nhiên họ cần phải đánh giá nghiêm túc các nhân viên chủ chốt trong công ty có các biểu hiện và hiện tượng như trên không. Nếu 60 % nhân viên chủ chốt trong công ty có 1 hoặc 2 dấu hiệu như trên, nhóm làm việc hiệu quả chỉ là Nice Dream – giấc mơ đẹp nhưng không có thực trong công ty.

Xác định vai trò thành viên- Yếu Tố Then Chốt Nhóm Hiệu Quả Phần 1

Nhóm hiệu quả là mục tiêu quan trọng thứ hai trong công tác đào tạo và phát triển nhân viên sau khi công ty đã hoàn thành các chương trình đào tạo và phát triển tại mức độ cá nhân.

Trên thực tế, có rất nhiều hiện tượng với nhóm xẩy ra ví dụ một nhóm có số lượng thành viên nhóm ít hơn nhưng lại hiệu quả hơn trong công việc, một nhóm rất thành công với dự án này nhưng lại thất bại với những dự án khác, nhóm khác tập hợp những siêu sao trong công ty nhưng lại thất bại thê thảm trong những dự án quan trọng, nhóm “ hàng khủng “ với các thành viên lãnh đạo từ trưởng phó phòng lại không thể nào hoàn thành dự án đúng thời gian với chi phí được duyệt. Ngược lại, có những nhóm với nguồn lực nhân lực hạn chế về chuyên môn, vị trí trong công ty, số lượng nhân lực lại hoàn thành xuất sắc và gọn ghẽ những dự án được giao.

Các vấn đề đó sẽ được làm sáng tỏ nếu như chúng ta tiến hành phân tích vai trò thành viên trong nhóm một cách hệ thống. Xác định vai trò thành viên trong nhóm là yếu tố then chốt quyết định nhóm hiệu quả và công tác này cần phải thực hiện ngay khi thành lập nhóm. Nhóm được thành lập ra để cộng hưởng các năng lực, kỹ năng và thái độ của các thành viên. Tuy nhiên, nếu như mỗi thành viên không hiểu rõ mặt mạnh, vai trò của mình và những gì mình có thể cống hiến hiệu quả trong nhóm thì cộng hưởng không thể nào xẩy ra. Xác định vai trò trong nhóm mang lại những hiệu quả cụ thể như sau

01- Xác định mặt mạnh của mỗi cá nhân: Mỗi thành viên có một mặt mạnh vượt trội hơn những thành viên khác. Không thành viên nào có thể xuất sắc mọi mặt trong nhóm. Thành viên A có thể có kỹ năng vượt trội trong sáng tạo nhưng trong lúc thực hành sẽ rất yếu. Ngược lại thành viên B rất kém trong lập kế hoạch nhưng lại là một tay thợ lành nghề trong lúc triển khai dự án. Xác định rõ các mặt mạnh đảm bảo nhóm nhận được nhiều nhất những cống hiến từ mọi thành viên trong nhóm.

02- Xác lập vai trò quyết định: Thông thường trưởng nhóm là người quyết định mọi việc trong toàn bộ dự án. Điều này không đảm bảo tính hiệu quả của nhóm làm việc. Các dự án thường trải qua nhiều giai đoạn và mỗi giai đoạn yêu cầu các năng lực khác nhau. Lý tưởng torng nhóm cần xác định mặt mạnh nhằm tạo cơ hội những người giỏi nhất trong nhóm về lĩnh vực nào đó sẽ là những người quyết định trong những giai đoạn phù hợp của dự án thay vì một người làm trưởng nhóm quyết định hoàn toàn dự án.

03- Xác định nguồn lực còn thiếu: Xác định vai trò thành viên cho phép nhóm tối ưu nguồn lực trong nhóm. Xác định vai trò thành viên cho phép đánh giá chất lượng nhóm theo chiều sâu thay vì số lượng. Ví dụ một nhóm có 4 người nhưng có người giỏi về kế hoạch, thực thi, sáng tạo và kiểm tra sẽ tốt hơn rất nhiều nhóm có 6 người nhưng chỉ có hai loại vai trò là lập kế hoạch và thực thi. Có thể nói đánh giá vai trò cho phép đánh giá chiều sâu chất lượng nhóm làm việc.

04- Điều chỉnh theo từng giai đoạn dự án: Dự án triển khai theo các giai đoạn khác nhau và từng giai đoạn đòi hỏi chất lượng nhân lực khác nhau thông qua đòi hỏi các vai trò thành viên nhóm khác nhau. Xác định rõ vai trò nhóm để xác định trong giai đoạn cụ thể nhóm cần bổ xung các nguồn lực nào khắc phục khó khăn.

05- Tận dụng nguồn lực chưa phát hiện trong nhóm: Các thành viên nhóm không nhất thiết bày tỏ các điểm mạnh của mình với các thành viên khác. Rất hay xẩy ra khi trong nhóm các nhân tài không được phát hiện hoặc bị lấn át trong nhóm. Điều này dẫn tới nhóm không hiệu quả do các nguồn lực sẵn có không được công nhận và sử dụng.

06- Đào tạo và phát triển thành viên nhóm: Xác định rõ các vai trò thành viên nhóm và xác định sự chênh lệch với yêu cầu công việc cho phép chúng ta hiệu chỉnh và phát triển các chương trình đào tạo nhóm nhằm phát triển các vai trò thành viên nhóm còn thiếu trong công ty. Điều này cho phép công ty sử dụng chi phí tối ưu nhất trong việc đào tạo và phát triển đội nhóm

07- Định hướng cho công tác tuyển dụng: Nếu công ty thực hiện việc đánh giá vai trò nhóm cho toàn bộ nhân viên chủ chốt, công ty có thể thực hiện các định hướng tuyển dụng các nhân viên sở hữu các vai trò thành viên nhóm công ty còn thiếu hụt.

08- Điều chỉnh theo từng loại dự án: Mỗi dự án trong nhóm đều khác biệt về mặt bản chất. Dự án phát triển sản phẩm mới sẽ có những đòi hỏi hoàn toàn khác biệt với dự án phát triển hệ thống dịch vụ khách hàng. Nhận thức rõ mỗi dự án có những đòi hỏi khác nhau cho từng vai trò thành viên nhóm giúp cho công ty tối ưu hóa nguồn nhân lực hiện có và đảm bảo dự án thành công cao nhất.

Nhóm hiệu quả luôn là yêu cầu cấp bách của các công ty và doanh nghiệp đặc biệt trong khủng hoảng kinh tế khi các cấp lãnh đạo yêu cầu lực lượng nhân sự cộng hưởng và tạo ra kết quả với nguồn lực ít hơn hoặc bằng như cũ. Các trưởng phòng nhân sự có thể thực hiện việc này qua việc đánh giá vai trò nhóm nhằm xác định, tối ưu hóa nguồn nhân lực hiện có tại công ty theo các yêu cầu kinh doanh.

Xác định vai trò thành viên- Yếu Tố Then Chốt Nhóm Hiệu Quả Phần 2

Có rất nhiều mô hình xác định vai trò thành viên trong nhóm, tuy nhiên mô hình Belbin được sử dụng rộng rãi nhất trong các chương trình đào tạo và phát triển nhóm hiệu quả. Mô hình Belbin xác định có 09 loại vai trò trong nhóm bất kỳ.

1-Coordinator/ Chairperson – Điều phối/ trưởng nhóm: vai trò thành viên nhằm xác định rõ mục tiêu của nhóm, vai trò từng thành viên, kết luận các vấn đề trong nhóm.

2-Shaper- Sâu sắc: vai trò thành viên xác định các khuôn mẫu trong nhóm, thúc đẩy nhóm hướng tới các đồng thuận và ra quyết định, đưa ra các thách thức cho các thành viên trong nhóm.

3-Innovator- Sáng tạo: vai trò tạo ra các góc nhìn mới, các phương pháp mới, các yếu tố mới. Đưa ra những đánh giá khác biệt về các vấn đề trong nhóm

4-Resources Investigator- Quản lý nguồn lực: vai trò xác định các nguồn lực trong nhóm, xây dựng và tìm kiếm các thông tin, thương thảo nhằm tạo ra các nguồn lực trong nhóm nhiều nhất và hiệu quả nhất.

5-Monitor/ Evaluator- Kiểm soát: vai trò phân tích các vấn đề, đánh giá tình hình thực hiện, giám sát công tác triển khai, đánh giá các đóng góp của các thành viên khác

6-Implementer- Triển khai: vai trò chuyển từ các thông tin sang các kế hoạch cụ thể có thể thực thi được, xác lập kế hoạch triển khai cho các nhóm công việc trong nhóm.

7-Teamworker- Xây dựng nhóm: vai trò thực hiện gắn kết và xây dựng các kết nối trong nhóm, thúc đẩy các thành viên gắn kết với mục tiêu chung, giải quyết các mâu thuẫn, đảm bảo truyền thông tốt trong nhóm

8-Completer- Finisher- Thực thi: vai trò thực thi các hoạt động kế hoạch trong nhóm, tập trung hoàn thành các công việc, quản lý chất lượng, các kế hoạch hoàn thành, khắc phục các lỗi trong nhóm 9-Specialist- Chuyên gia: vai trò thực thi các nhóm công việc liên quan tới chuyên môn sâu trong nhóm. Các chuyên môn có thể đòi hỏi rất sâu, ít gặp hoặc yêu cầu kết hợp nhiều kiến thức khác nhau để giải quyết

Chín nhóm vai trò trên là định hướng căn bản cho các công ty xác định nguồn lực nhân lực của mình có đảm bảo về chất cho các dự án nhóm trong công ty. Trên thực tế, mỗi thành viên nhóm có thể đóng góp 2-3 vai trò trong nhóm làm việc. Họ có thể vừa là Specialist, Completer và Implementer. Một trưởng nhóm có thể vừa là Chairperson và Innovator trong nhóm. Quan trọng nhất trong một nhóm làm việc phải sở hữu ít nhất cả 9 vai trò nói trên và đáp ứng mỗi yêu cầu từ dự án đang thực hiện.

Nhóm Không Hiệu Quả – Sát Thủ Thầm Lặng Của Năng Suất và Chất Lượng

Năng suất và chất lượng là yếu tố sống còn đối với nền kinh tế Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp nói riêng. Năng suất lao động cá nhân tại Việt Nam vào loại thấp nhất thế giới theo trích dẫn của các tổ chức quốc tế và các chuyên gia tại Việt Nam. Các ý kiến trích dẫn sau đây đã rung lên hồi chuông báo động cho năng suất lao động cá nhân “Theo TS. Hồ Đức Hùng, Đại học Kinh tế Tp.HCM, năng suất lao động của lao động Việt Nam hiện thấp hơn Indonesia 10 lần, Malaysia 20 lần, Thái Lan 30 lần, Nhật Bản tới 135 lần (1)” “Nguyên nhân chủ yếu của tình trạng này, theo Giáo sư Michael Porter, chính là do năng suất lao động chung trong nền kinh tế (động lực chính cho sự thịnh vượng) còn ở mức quá thấp. Điều này cũng trực tiếp ảnh hưởng đến mô hình tăng trưởng vốn đang dựa nhiều vào hội nhập và chuyển dịch lao động chế tác hiện nay (mô hình cổ điển) (2)”.

Vì lý do nhân viên có năng suất cá nhân thấp làm việc theo nhóm, hiệu suất lao động sẽ còn sút giảm theo cấp số nhân khi số lượng nhân viên Việt Nam tăng theo cấp số cộng trong nhóm. Một giải thích rất đơn giản cho hiện tượng này đó là nếu bản thân các cá nhân không biết quản lý và gia tăng năng suất cá nhân thì khi họ làm việc chung với nhau trong một nhóm, kết quả sẽ còn tồi tệ hơn rất nhiều. Trên thực tế, các chương trình đào tạo và phát triển nhân viên tại các công ty tập trung chủ yếu cho cá nhân.

Các chương trình như kỹ năng, phát triển năng lực quản lý, lãnh đạo đều hướng vào cá nhân. Ngay cả chương trình đào tạo nhóm cũng mang tính chất cá nhân nhiều hơn khi các học viên tham dự thông qua các buổi đào tạo điển hình. Các chương trình đào tạo và phát triển đúng nghĩa cho nhóm hiệu quả như các hoạt động team building, đào tạo lồng ghép team building, các công cụ đánh giá vai trò thành viên trong nhóm và nhóm hiệu quả chiếm tỷ trọng rất ít trong ngân quỹ đào tạo và phát triển. Trên thực tế, nhóm không hiệu quả là sát thủ thầm lặng của năng suất và chất lượng trong mọi công ty. Có thể nói, thiếu nhóm hiệu quả, giá trị của các chương trình đào tạo và phát triển cá nhân không thể nào phát huy tác dụng tối đa. Một anh giám đốc sales được cử đi học chương trình quản lý nâng cao bán hàng tại Singapore trị giá 3000 USD nhưng anh giám đốc này lại không thể lãnh đạo và duy trì nhóm hiệu quả cho hơn 50 nhân viên bán hàng dưới quyền. Công ty phần mềm có thể tốn 10.000 USD cho chương trình đào tạo quản lý dự án cho hơn 20 trưởng dự án tuy vậy các trưởng dự án này không biết phát triển nhóm hiệu quả trong các dự án mà họ quản lý. Một tổng công ty đầu tư hơn 30.000 USD cho các chương trình phát triển kỹ năng lãnh đạo cho toàn bộ giám đốc khối. Trên thực tế, các giám đốc khối này không thể tạo ra nhóm hiệu quả để đẩy toàn bộ hoạt động kinh doanh của tổng công ty. Có rất nhiều ví dụ trong thực tế chứng tỏ các chương trình đào tạo và phát triển sẽ không có lợi ích nhiều nếu như không có chương trình đào tạo và phát triển nhóm hiệu quả cho bản thân các học viên trong công ty.

Nhóm hiệu quả càng quan trọng đối với các lao động Việt Nam. Theo như trích dẫn của báo tuổi trẻ “Có một nghịch lý khá phổ biến trong không ít công ty có nhiều người trẻ, giỏi đầu quân, đó là các bạn trẻ càng có tài thì càng dễ trở thành… kẻ thua cuộc trong các hoạt động cần tinh thần “teamwork” (làm việc theo nhóm) (3)”. Trong bài viết trong cùng tài liệu, tác giả có nêu 9 nguyên nhân quan trọng giải thích tại sao lao động Việt Nam rất kém khi làm việc nhóm với nhau trong môi trường chuyên nghiệp. Ngoài các lý do trên, các lý do sau cũng là những tác nhân nhấn mạnh tầm quan trọng của nhóm hiệu quả

1- Cắt giảm biên chế: Cắt giảm biên chế và một vị trí đảm đương nhiều công việc hơn là lý do chính yếu nâng cao tầm quan trọng của làm việc nhóm hiệu quả. Giám đốc các công ty đối đầu với thực trạng yêu cầu công việc nhiều hơn số nhân lực sẽ tìm cách giải thông qua yêu cầu cộng hưởng đối với nhóm làm việc.

2- Các tác nghiệp thông thường yêu cầu nhóm làm việc: Trong các công ty ngày nay, rất ít các công việc mang tính chất cá nhân. Hơn 80 % công việc của các cá nhân đều liên quan tới các nhóm làm việc bên trong/ ngoài công ty. Trong một số trường hợp còn làm việc theo nhóm ảo – với các đồng nghiệp trên thế giới. Trong môi trường làm việc đó, nhóm hiệu quả trở thành yếu tố sống còn quyết định năng suất và chất lượng công việc.

3- Mức độ khó trong nhiệm vụ: Để giải quyết bài toán thấu đáo, các vấn đề phải được đánh giá và nghiên cứu từ nhiều quan điểm và chức năng khác nhau. Công ty không phát triển nhóm hiệu quả sẽ trở nên “ cận thị “ và có những góc nhìn định kiến với các yêu cầu kinh doanh trong công ty.

4- Liên kết trong kinh doanh: Do không đủ nguồn lực nội tại, công ty thường xuyên phải liên kết với nhau trong các dự án. Thiếu kỹ năng làm việc nhóm hiệu quả, công ty không thể nào kết nối và phát triển các dự án với các đối tác trong và ngoài nước.

5- Sáng tạo trong kinh doanh: Các doanh nghiệp Việt Nam thông thường bị chê kém sáng tạo trong kinh doanh và vận hành. Lý do kém sáng tạo cũng xuất phát từ làm việc nhóm hiệu quả kém. Các thành viên trong nhóm không biết cách lắng nghe, tận dụng và suy xét thấu đáo các ý kiến và góc nhìn của toàn bộ thành viên. Ý kiến của những cá nhân có tuổi , chức vụ cao và địa vị trong công ty thường được nhóm công nhận là đúng trên bề mặt. Trong khi trên thực tế, các ý kiến này thường mang lại những kết quả không mong muốn.

Qua những phân tích trên, đào tạo và phát triển nhóm hiệu quả là nhu cầu ưu tiên số một trong các chương trình đào tạo tại công ty và doanh nghiệp trong năm 2013 khi mà toàn thể công ty đang đứng trước câu hỏi thách thức “ Làm thế nào để làm ra doanh thu và kết quả kinh doanh tốt hơn với nguồn lực hạn chế hơn”. Chương trình HR Team Building Day 2013 là nỗ lực chuyển giao một chương trình đào tạo nhóm hiệu quả tới các CEO và các cấp lãnh đạo quản lý cấp cao. Các chuyên viên nhân sự tham gia HR Team Building Day 2013 sẽ nhận được một chương trình team building và phát triển nhóm hiệu quả đầy đủ để họ có thể tự thực hiện và vận hành phát triển nhóm hiệu quả tại công ty nhằm biến slogan ” Tối Ưu Hóa Nguồn Lực- Tối Đa Hóa Doanh Thu” trở thành hiện thực.

(1): http://vietnamnet.vn/vn/giao-duc/86091/nang-suat-lao-dong-viet-nam-thuoc-day-khu-vuc.html

(2): http://vpc.vn/Desktop.aspx/News/Tin tuc/Diem_yeu_cua_kinh_te_Viet_Nam_hien_nay_la_nang_suat_lao_dong_thap/

(3): http://tuoitre.vn/nhip-song-tre/441589/di-ung-voi-lam-viec-nhom.html

Quyết định nhóm – Sức mạnh thật sự của tổng công ty

Ra quyết định là nhiệm vụ quan trọng của mọi nhân viên. Hàng ngày, có rất nhiều các quyết định được thực hiện trong mọi cấp độ tại công ty. Ra quyết định đóng vai trò quan trọng nhằm thực thi các nhiệm vụ. Nếu nói theo đá bóng, ra quyết định là thực hiện ghi bàn. Nếu một đội bóng không ghi bàn chắc chắn họ sẽ thua hoặc không bao giờ chiến thắng đối phương. Trong kinh doanh, ghi bàn có nghĩ ra quyết định. Nếu không “ ghi bàn trong kinh doanh” công ty sẽ ngừng trệ. Tất cả các nhân viên đều phải ra quyết định với tầm mức khác nhau để đảm bảo công ty tiến lên phía trước. Ở cấp thấp nhất quyết định có thể là sẽ làm báo cáo vào sáng nay hoặc ngày mai. Tại cấp cao hơn có thể tại sao chúng ta sản xuất cho đơn hàng A thay vì đơn hàng B. Tại mức phòng ban ra quyết định có thể là tăng trưởng doanh số trông cậy vào bán cho khách hàng mới hay phát triển bán sản phẩm và dịch vụ mới cho các khách hàng cũ.

Bài viết này tập trung chủ yếu vào các quyết định tại mức độ cao nhất và thực hiện bởi CEO hoặc các cấp độ tương đương tại các tổng công ty. Đối với cấp CEO, ra quyết định có nghĩa là xác định làn ranh giữa thất bại và thành công. Tại Việt nam, khi nói bài toán ra quyết định tại cấp tổng công ty, chúng ta thường ngay nghĩ tới ví dụ quyết định thoái vốn từ ngành cà phê và nhà máy bia của Vinamilk. Cho tới nay, có vẻ quyết định thoái vốn từ café và bia là một quyết định đúng đắn khi doanh số và thị trường của Vinamilk tăng vọt. Nếu đánh giá trên một khía cạnh khác về quyết định của VINAMILK. Nếu như VINMILk không rút vốn và thực hiện tốt việc quản lý ngành hàng cà phê, VINAMILK đã có một ngành hàng mang tầm mức thế giới và doanh số có thể không phải là 22.000 tỷ đồng trong năm 2011 mà sẽ là gấp hai gấp ba lần con số đó vì cà phê là sản phẩm mang tầm mức thị trường thế giới hơn hẳn các sản phẩm sữa của VINAMILK hiện tại. Như vậy việc quyết định ngưng sản xuất cà phê sẽ là một bước lùi của VINAMILK về lâu dài. Ngoài ra việc VINAMILK đầu tư quyết liệt vào sản phẩm Vfresh – nước trái cây càng làm phức tạp thêm ví dụ nói trên. Đứng trên quan điểm mở rộng sản phẩm, café Moment cũng tương tự như Vfresh. Lý do loại bỏ Moment để tập trung đầu tư cho sản phẩm sữa trong khi đó lại duy trì Vfresh tạo ra sự khó hiểu về các quyết định chiến lược tầm mức tổng công ty của VINAMILK.

Qua ví dụ nói trên, bản thân quyết định không thể nói là tốt hay xấu. Điều quan trọng đó là qui trình ra quyết định cần phải được thực hiện tốt và hiệu quả. Trong trường hợp ví dụ của VINAMILK rút đầu tư về cà fe, góc nhình café như là một sản phẩm có thị trường toàn thế giới và có thể đưa VINAMIK bành trướng ra nhiều quốc gia khá có được đưa ra trong quy trình và cân nhắc một cách thấu đáo và kỹ lưỡng trong hội đồng đánh giá không. Nếu không, quá trình ra quyết định không được hiệu quả và hoàn thiện. Cũng tương tự như vậy, quy trình quyết định cho nhóm sản phẩm Vfresh có thực hiện tương tự hay là quyết định của một số cấp lãnh đạo cao cấp trong VINAMILK.

Các quyết định cấp tổng công ty cần phải được thực hiện theo nhóm. Ngày nay, môi trường kinh doanh biến đổi nhiều, chất lượng ra quyết định không thể phụ thuộc vào một cá nhân ngay cả khi cá nhân đó là CEO trong công ty hoặc các cấp quản lý cấp cao khác. Tác giả có trao đổi với một giám đốc nhân sự tập đoàn hàng đầu về công nghệ thông tin với số nhân viên hàng ngàn người và doanh số trên 1000 tỷ. Tại công ty rất khó tuyển vị trí Giám Đốc Chiến Lược. Lý do vì không tìm ra người có đủ năng lực để thực hiện lập kế hoạch chiến lược. Cách tiếp cận này đã thể hiện hiểu sai về ra quyết định tại cấp độ tổng công ty. Quyết định chiến lược một tổng công ty với doanh số hàng ngàn tỷ không thể nào do một cá nhân thực hiện được một cách mỹ mãn.

Có rất nhiều ý kiến cho rằng một cá nhân có thể thực hiện thành công được việc này ví dụ như Steven Job, Bill Gates.Vì vậy, công ty cũng có thể có những màn Solo của một cá nhân hoàn hảo . Tuy nhiên có một sự thật là công ty của họ không phải là Apple hoặc Microsoft và bản thân giám đốc chiến lược của họ cũng chẳng phải là Steven Job hoặc Bill Gates. Lý do rất đơn giản trong 8.4 tỷ dân trên trái đất chỉ có một Steven Job và Bill Gates duy nhất và chúng ta không thể lấy cực đoan để làm đại diện cho số đông. Qua ví dụ đó, chúng ta có thể thấy năng lực của một cá nhân, thậm chí tổng giám đốc cũng hạn hẹp với nhu cầu kinh doanh hiện đại ngày nay. Nếu chỉ trông cậy vào những quyết định cá nhân từ tổng giám đốc, khả năng thất bại của các quyết định đó là rất lớn. Tại cấp độ tổng công ty, cần phải có một nhóm lãnh đạo cấp cao có năng lực thực hiện ra quyết định nhóm theo một quy trình hiệu quả.

Lý do quan trọng thứ hai đó là sở thích và các định kiến. Mỗi cá nhân đều có những sở thích về cách thực hiện công việc và những định kiến của mình. Tổng giám đốc cũng không tránh khỏi những điều đó. Hiện diện của các cá nhân khác trong nhóm cho phép hạn chế hiệu quả các định kiến và các sở thích tiếp cận. Lý do tiếp theo của nhóm ra quyết định đó là các quyết định cấp tổng công ty cần có rất nhiều góc nhìn sâu về chuyên môn như tài chính, thị trường, chiến lược , nhân sự, vận hành. Chỉ khi nào các cá nhân đại diện các góc nhìn đó tương tác, giao tiếp , tranh luận , mâu thuẫn tích cực thì tổng công ty mới có được các quyết định chất lượng. Thay vì để cho các cá nhân tham gia vào nhóm tích cực, các tổng công ty Việt Nam thường yêu cầu các phòng ban gửi báo cáo và một số ít lãnh đạo cấp cao dựa vào các báo cáo đó ra quyết định. Dựa vào các báo cáo là tốt nhưng sự tương tác thật đa chiều giữa các cá nhân có các chuyên môn khác nhau sẽ có hiệu quả hơn rất nhiều.

Một yếu tố quan trọng nữa đó là các cấp giám đốc chức năng và phó tổng giám đốc thường có rất nhiều kinh nghiệm từ các công ty khác đã trải qua. Cho phép họ tham gia tích cực và chính thức đó là tận dụng những giá trị thời gian từ họ. Lý do thứ tư tại sao quyết định nhóm trong các công ty Việt Nam không hiệu quả do văn hóa cấp trên chịu trách nhiệm đã ăn sâu vào trong tiềm thức của nhân viên. Các cấp lãnh đạo phó thường để cho tổng giám đốc quyết định để giảm nhẹ trách nhiệm nếu có các vấn đề gì xẩy ra. Các lãnh đạo cấp cao cần thay đổi tư duy này vì không sớm thì muộn họ cũng sẽ phải ngồi vào những chiếc ghế tổng giám đốc để ra quyết định. Nếu không có những trải nghiệm, khi đó họ sẽ không thể có các phương pháp ra quyết định hiệu quả.

Lý do thứ năm của quyết định nhóm tại cấp tổng công ty đó là khi các thành viên nhóm tham gia, các cấp nhân viên thấp hơn sẽ có nhiều khả năng tham gia hiệu quả vào quá trình ra quyết định khi họ có thể đóng góp ý kiến cho giám đốc marketing hoặc tài chính trong các cuộc họp nội bộ. Lý do cuối cùng của việc cần quyết định nhóm đó là sự đồng thuận thực hiện. Rõ ràng các giám đốc chức năng và phó tổng giám đốc sẽ hài lòng rất nhiều triển khai các quyết định mà họ trực tiếp tham gia thay vì coi các quyết định đó là ý muốn cá nhân của tổng giám đốc. Trong thực tế, nếu có được sự đồng thuận từ các cấp quản lý, một quyết định tốt sẽ được nhân lên rất nhiều và các quyết định kém sẽ được hạn chế tầm ảnh hưởng khi triển khai quyết định.

Như vậy, một tổng công ty muốn có được các quyết định chiến lược tốt và hiệu quả, tổng công ty cần phải có một nhóm lãnh đạo có khả năng ra quyết định, tận tâm với mục đích của công ty và có một quy trình ra quyết định hiệu quả. Ngay cả một cá nhân xuất sắc như Steven Job hoặc Bill Gates cũng không thể ra quyết định một mình với độ chính xác 100 % trong suốt cả quá trình kinh doanh.

Tổ chức không lãnh đạo

Hàng năm, những bầy chim di trú từ phương Bắc mải miết bay về phương Nam. Cuộc hành trình hàng ngàn dặm quá nguy hiểm với những cặp cánh nhỏ bé. Bầy chim luôn luôn có con bay đầu đàn (leader) để hướng dẫn bay và đón nhận thách thức lớn nhất ( sức cản không khí) nhằm tạo thuận lợi cho những con bay đằng sau. Dẫn đầu luôn luôn đòi hỏi nỗ lực về tinh thần và thể chất rất nhiều vì vậy lần lượt các con trong đàn lần lượt thay thế vị trí thách thức này. Không một bày chim nào có thể bay ngàn dặm mà không có những cánh chim tin cậy khác đảm trách vị trí dẫn đầu.

Trong những ngày gần đây, công ty FPT đã phải thay cánh chim đầu đàn Trương Đình Anh bằng một cánh chim gạo cội khác- Trương Gia Bình. Một cách nhìn hoài nghi về bầy chim FPT khi tất cả những cánh chim trong tổ chức không một ai có thể bay dẫn đầu thay thế Trương Đình Anh. Cánh chim Trương Gia Bình có dũng mãnh tới đâu cũng chẳng thể dẫn toàn bộ bầy chim FPT bay ngàn dặm từ thành công này tới thành công khác trong vài chục năm tới.

Tác giả bài viết có trao đổi với một trưởng ban nhân sự tại một tổng công ty Việt Nam. Anh chia xẻ công ty hơn một năm chưa tuyển được người làm chiến lược cho tập đoàn. Sau khi trao đổi với chuyên viên, anh tâm sự trong công ty đều có suy nghĩ là một người sẽ làm chiến lược cho toàn bộ tập đoàn bao gồm hơn 10 công ty và có số lượng nhân viên hơn 5000 người. Cách tiếp cận có vẻ hợp lý nhưng về bản chất cũng tương đồng với trường hợp của FPT kể trên. Tại các công ty Việt Nam, bầy chim thông thường trông chờ vào những con chim đầu đàn và tự nguyện đứng núp gió những cánh chim này một cách tổng thể như FPT hay trong một chức năng như ở ví dụ thứ hai.

Nếu như trong tổ chức luôn luôn chỉ có duy nhất một người có khả năng lãnh đạo hoặc rất ít người có khả năng thay thế những lãnh đạo đó, tổ chức đang bị lâm nguy do các lý do như sau

Sức người là có hạn: Độ tuổi làm việc của mỗi cá nhân là có hạn vì vậy một công ty chỉ trông chờ tài năng lãnh đạo của một số ít cá nhân sớm muộn gì cũng lâm vào tình trạng khủng hoảng lãnh đạo như ở FPT. Các công ty và tập đoàn lớn tại Việt Nam cần cân nhắc và tìm cách xử lý vấn đề này.
Năng lực cá nhân là có hạn: Duy trì một CEO hoặc các cấp lãnh đạo tại các cấp quản lý cao nhất của công ty thường tạo ra một tư duy xơ cứng về lãnh đạo và quản lý. Luân phiên thay đổi lãnh đạo cấp cao là một cách tích cực đưa các quan điểm và triết lý nhằm đổi mới công ty. Tất nhiên khi đổi mới thì sẽ có những tổn thất và cản trở. Các công ty cần thấy rõ tầm quan trọng của sự bắt buộc thay đổi cánh chim đầu đàn nếu như họ muốn “ di trú thành công”
Quá rủi ro cho kinh doanh: Các công ty lớn luôn luôn có các chính sách chia xẻ để tránh rủi ro như đầu tư vào các ngành khác nhau, ban giám đốc bay hai chuyến bay khác nhau. Việc phụ thuộc vào một số người quan trọng trong tổ chức đặc biệt tại vị trí cao sẽ bộc lộ những rủi ro kinh doanh trầm trọng khi các nhân vật chủ chốt bị bệnh tật, tai nạn, chuyển sang bên công ty cạnh tranh v/v
Mãnh tướng cần phải được dưỡng sức: Các lãnh đạo như CEO được ví như mãnh tướng của công ty. Tuy vậy có là Quan Công hoặc Trương Phi hàng ngày trận mạc liên miên cũng sẽ chùn chân mỏi gối. Những lúc như vậy nếu xảy ra biến cố thì thật nguy hiểm cho công ty. Xoay vòng lãnh đạo là cách hiệu quả giúp cho các mãnh tướng hùng mạnh hơn trong những trận đánh quyết định.
Bầy chim ngày càng tăng theo thời gian: Theo thời gian khi quy mô công ty phát triển, các nhân viên và công ty thành viên sẽ ngày càng bành trướng, cánh chim đầu đàn sẽ càng nặng nề hơn khi phải mở rộng phạm vi. Nếu như công ty không có những cánh chim đầu đàn thay thế và hỗ trợ, người CEO sẽ kiệt sức không sớm thì muộn.
Thời tiết thay đổi cũng cần CEO thay đổi: Trên chặng đường bay di trú, bao nhiêu bất trắc xẩy ra. Cũng như đàn chim, doanh nghiệp cũng cần những người lãnh đạo khác nhau với các tố chất khác nhau để đáp ứng với thay đổi thị trường. Một lãnh đạo trong thời bình sẽ khác một lãnh đạo trong thời khủng hoảng và ngược lại.

Trong tự nhiên, bầy chim di trú sẽ chẳng thể nào tới được nơi nếu như không có chim đầu đàn. Cũng như vậy, nếu tìm kiếm một con đầu đàn để bay liên tục ngàn dặm thì chắc chắn cũng sẽ không có một nhân tài nào. Một công ty thành công chắc chắn sẽ phải như bầy chim di trú khi tất cả các nhân viên đều có thể trở thành lãnh đạo khi tình huống yêu cầu. Một cách tiếp cận khác cho CEO tại mỗi công ty hãy xác định những cánh chim có thể thay thế để mình bay lùi lại phía sau dưỡng sức. Nếu như không có những cánh chim thay thế này, sự thành công của công ty là một dấu hỏi trong tương lai.

Các trở ngại của người Việt Nam khi làm việc nhóm

Nhóm đóng vai trò quan trọng nhằm đảm bảo năng suất và chất lượng công việc. Trong khủng hoảng, cắt giảm nhân sự trở nên thường xuyên. Cắt giảm nhân sự bắt buộc các nhân viên phải làm nhiều công việc hơn và đảm đương nhiều hơn một vị trí. Trong thời hoàng kim nhóm làm việc quan trọng và trong thời gian khủng hoảng, nhóm làm việc trở thành yếu tố quyết định để giải bài toán khủng hoảng “ Làm nhiều hơn với nguồn lực ít hơn. Khi các nhân viên trong nhóm cộng hưởng tốt, kết quả tạo ra sẽ vượt trội hơn tổng của toàn bộ cá nhân trong nhóm. Các công ty nước ngoài và liên doanh tại Việt Nam rất hiểu triết lý đó do vậy các chương trình đào tạo Team Building được quan tâm và chú ý đặc biệt. Trên thực tế, các công ty Việt Nam không có ngân quỹ nhiều cho hoạt động đào tạo cũng có thể định hướng phát triển nhóm hiệu quả thông qua các hoạt động đào tạo, thay đổi nhận thức của nhân viên. Các chương trình này có thể tập trung vào một số rào cản làm việc nhóm cố hữu của người Việt Nam như sau:

01- Chứng tỏ cái tôi hay năng lực cá nhân: Các nhân viên Việt Nam khi hoạt động trong nhóm thường hay bày tỏ và tìm cách chứng minh năng lực hoặc cá nhân mình. Nhóm không phải là sân khấu để một ca sỹ hay nhạc công tìm cách thể hiện mình. Một biểu hiện thường thấy của tính cách này đó là hay chỉ trích và phản đối ý kiến các thành viên khác trong nhóm. Tuy nhiên bản thân họ sẽ không có bất kỳ một giải pháp hay sáng kiến nào thậm chí khi họ phê phán và chỉ trích kịch liệt những người khác. Nhóm chỉ có thể sáng chói khi hoàn thành nhiệm vụ được giao. Các thành viên nhóm không thể tự hào về mình trong hoàn cảnh nhóm thất bại.

02- Biết nhiều nhưng không biết sâu: Nhóm thể hiện triết lý phụ thuộc lẫn nhau trong môi trường kinh doanh của thế kỷ 21. Công việc đòi hỏi rất nhiều các kỹ năng, kiến thức sâu và hẹp. Năng lực con người là có hạn và tri thức là vô hạn. Mỗi thành viên nhóm cần phải có những chuyên môn đủ sâu để giải quyết các vấn đề yêu cầu. Như vậy, các thành viên sẽ thiếu những kỹ năng khác mà họ có được từ nhóm. Các nhân viên Việt Nam thường không tập trung sâu vào các lĩnh vực. Chính vì như vậy họ thường hay biểu lộ như lý do một về bề rộng của chuyên môn thay vì bề sâu.

03- Tiếp cận vấn đề theo triết lý Thua- Thắng: Các nhân viên Việt Nam thường tiếp cận vấn đề theo triết lý thua- thắng khi đòi hỏi quyền lợi cho bản thân cá nhân nhiều hơn trong khi không quan tâm tới quyền lợi của nhóm và các thành viên khác. Triết lý thắng – thắng không được áp dụng trong suy nghĩ và hành xử thường ngày để nhằm làm to thêm chiếc bánh của toàn nhóm. Thông qua cơ hội đó mỗi cá nhân sẽ có kết quả nhiều hơn.

04- Quên đi đại cục và tập trung vào tiểu tiết: Suy nghĩ thua-thắng là tác động tạo ra điểm yếu thứ tư khi các nhân viên Việt Nam tập trung vào tiểu tiết thay vì đại cục. Ngoài ra lý do một cũng là yếu tố tác động quan trọng cho lý do này. Thay vì tìm các tiếp cận hệ thống giải quyết vấn đề, các nhóm việt nam sa đà vào các tác vụ giải quyết tiểu tiết hàng ngày.

05- Suy nghĩ cảm tính không dựa trên dữ kiện và tư duy logic: Các nhân viên Việt Nam thường tranh luận ít dựa trên dữ kiện và tư duy logic. Các vấn đề thực tiễn cần được nghiên cứu, đánh giá một cách khách quan. Ngoài ra yếu tố kinh nghiệm cũng là một trở ngại trong quá trình làm việc nhóm.

06- Văn hóa làng xã – nể nang không phê bình khuyết điểm: Tâm lý ngại va chạm thủ thế khiến cho các nhân viên Việt Nam không kiên quyết phê bình và đấu tranh khi các thành viên nhóm không hiệu quả. Bản thân cá nhân có thể được lợi nhưng toàn bộ nhóm sẽ không đạt kết quả tốt. Suy nghĩ làm việc cho qua chuyện cũng là một yếu tố làm trầm trọng thêm khuyết điểm này.

07- Không tách biệt vấn đề và con người: Khi mâu thuẫn xẩy ra, các nhân viên Việt Nam thường không tách bạch con người và vấn đề. Thay vì bàn luận vấn đề, các nhân viên Việt Nam thường chỉ trích cá nhân người có ý kiến đi ngược với mình. Thói quen này có thể là nguyên nhân rất trầm trọng làm giảm tính hiệu quả của nhóm. Tác giả đã gặp trên thực tế một việt kiều tên D khá nổi tiếng trong giới công nghệ thông tin tại Việt Nam và được giáo dục đào tạo trong môi trường phương Tây. Khi tranh luận với những ý kiến trái chiều ông ta thường hay sử dụng những từ ngữ không lịch sự đả phá những cá nhân có suy nghĩ trái chiều mình. Qua ví dụ đó để thấy rằng những gì thuộc bản chất rất khó thay đổi trong cuộc sống. Sự tôn trọng là nền tảng căn bản của nhóm hiệu quả và là sự khởi đầu của những tranh luận tích cực.

08- Không tuân thủ quy trình và các luật lệ của nhóm: Khi gia nhập nhóm, các thành viên cần hạ bản thân cá nhân thấp hơn nhóm làm việc. Các nhân viên Việt Nam thường không tôn trọng qui trình và các luật lệ. Một ví dụ đơn giản khi họ thường không giao nộp các phần việc làm đúng thời gian qui định. Hiện tượng này làm giảm hiệu suất của toàn nhóm.

09- Giao tiếp không hiệu quả: Nhóm hiệu quả bắt buộc các thành viên giao tiếp hiệu quả trong quá trình làm việc. Các thói quen xấu trong giao tiếp như nói nhiều hơn nghe, không truyền tải thông tin đầy đủ, luôn luôn trả lời hiểu mặc dù chưa hiểu hết v/v thường xuất hiện trong các nhóm làm việc tại Việt Nam.

10- Khắc nghiệt với người khác và dễ dãi với bản thân: Các cá nhân việt nam thường khắc nghiệt với những người xung quanh trong công việc và cuộc sống khi nhận xét về những điểm thiếu sót. Tuy nhiên họ lại rất dễ dãi và cho phép bản thân mình có những thiếu sót trong công việc. Tính cách này tạo ra rất nhiều mâu thuẫn trong làm việc nhóm.

Các lý do trên đóng vai trò quan trọng trong nhóm hiệu quả tại Việt Nam. Hiểu rõ những thói quen xấu nhằm định hướng các chương trình đào tạo và giáo dục nhận thức trong toàn bộ công ty. Theo quan điểm của tác giả, chương trình đào tạo trở thành nhân viên nhóm hiệu quả sẽ phát huy tác dụng hơn các chương trình đào tạo nhóm chung chung thường tổ chức tại các công ty. Các nhân viên tại mức đô căn bản cần hướng tới làm sao trở thành thành viên nhóm hiệu quả trước khi học trở thành lãnh đạo nhóm hiệu quả.

Triển khai team building hiệu quả trong doanh nghiệp

Teambuilding trong những năm gần đây luôn luôn là mục tiêu trong đào tạo và định hướng trong doanh nghiệp. Tầm quan trọng của đội nhóm ngày càng trở nên cần thiết và cấp bách. Các doanh nghiệp luôn luôn dành những phần ngân sách lớn trong đào tạo cho hoạt động này. Tác giả thường trao đổi vui với các đồng nghiệp nhân sự về tiếp cận chi phí trong đào tạo “ Không có tiền là nỗi khổ, có tiền cho đào tạo nhưng tiêu không đúng chỗ và mục đích là bất hạnh”. Trái với ý muốn của giám đốc và các cấp quản lý, các nhân viên sau khi tham gia team building thường không thu được những kết quả mong muốn. Các nhân viên khi tham dự teambuilding thường coi đó như là một hoạt động giải trí, một hoạt động mang tính chất xã hội hoặc là một phúc lợi cho nhân viên nhiều hơn là hoạt động học tập. Tác giả đã nghe một trưởng phòng nhân sự một tập đoàn nước ngoài trao đổi quan điểm khi thực hiện team building đó là ăn phải ngon, ngủ phải mát, đi lại phải êm, chơi phải vui, nhưng không thấy nhắc tới yếu tố quan trọng nhất đó là học qua team building phải thật hiệu quả. Điều đó phản ánh phần nào những quan điểm phổ biến trên thị trường team building. Chúng ta cũng nhận thấy có rất nhiều công ty team building có nguồn gốc từ các công ty dịch vụ du lịch lữ hành và có rất ít công ty có nguồn gốc từ các đơn vị đào tạo và tư vấn quản lý.

Để có thể thực hiện tốt Team building, chúng ta sẽ xem xét các kết quả và lợi ích cho công ty và bản thân nhân viên tham dự. Mục tiêu quan trọng nhất của team building đó là tạo ra môi trường mô phỏng nhóm hoạt động cho toàn thể nhân viên tham dự. Team building hiệu quả phải có được các yếu tố mô phỏng các hoạt động nhóm như mâu thuẫn trong nhóm, xử lý thông tin trong nhóm v/v. Khi tham dự quá trình mô phỏng này, các nhân viên sẽ sử dụng các tính cách, thói quen, hành vi, kiến thức trong môi trường làm việc thực tế. Qua đó, các nhân viên sẽ tương tác để bộc lộ những điểm mạnh và yếu họ đang sở hữu trong quá trình làm việc nhóm thật sự. Quan trọng hơn, có rất nhiều điểm yếu của nhóm làm việc sẽ được phát hiện khi chạy team building. Thấy để sửa là mục tiêu quan trọng thứ ba khi Team bulding là tấm gương thực tế để các nhân viên có thể soi vào xem lại những gì mình đã thực hiện và rút ra các bài học từ chính mình và các đồng nghiệp. Mục tiêu thứ tư đó chính là bản thân các bài học và cải tiến do chính các nhân viên kết luận sau khi tham dự team building. Đây là giá trị lớn nhất mang lại cho công ty và bộ phận nhân sự khi các vấn đề về nhóm được chính các “ nguyên nhân” cùng mổ xẻ và thảo luận giải quyết.

Như vậy, giá trị team building nằm phần lớn ở phần phân tích và thảo luận sau khi team buidling thay vì bản thân team bulding khi thực hiện. Công ty và các nhân viên sẽ có được những gì từ team building lâu dài thay vì các cảm giác ngắn hạn như là một kỳ nghỉ, một hoạt động phúc lợi cho nhân viên. Team building nhất thiết phải được triển khai lồng ghép chung với chương trình phát triển đội nhóm. Team bulding là bài học tổng kết cuối khóa (capstone activitiy) để giảng viên minh họa, phát triển, nhấn mạnh và khẳng định những điểm lý thuyết trong hoạt động đội nhóm tới các học viên thông qua các hoạt động của chính họ. Một số lưu ý sau sẽ giúp các chuyên viên nhân sự triển khai team building hiệu quả cho công ty và nhân viên

1-Lựa chọn mục tiêu cho team building: lựa chọn mục tiêu team building rất quan trọng vì nó xác định chúng ta sẽ cần hoạt động team building nào để cải tiến các điểm không hiệu quả trong nhóm. Một công ty phần mềm gồm toàn các chuyên viên giỏi sẽ rất cần các hoạt động team bulding tăng cường khả năng làm việc với nhau, sáng tạo và giải quyết mâu thuẫn. Hay nói theo chuyên môn, hoạt động team building cần tập trung vào giai đoạn Norming và Performing của mô hình Tuckman ( Forming, Storming,Norming and Performing). Ngược lại, một công ty bán hàng tiêu dùng nhanh sẽ cần team building tập trung cho giai đoạn Forming và Storming.

Tích hợp team building và đào tạo phát triển đội nhóm: chuyên viên nhân sự cần ngồi lại với bên cung cấp dịch vụ team building để xác định rõ team building sẽ mô phỏng các hoạt động nào của nhóm, bài học cần nhấn mạnh trong team building, các giá trị nào trong chương trình đào tạo team cần lưu ý và đưa vào phần phân tích (phụ lục 1 và 2).
Thực hiện phân tích và triển khai sau team building: Sau khi thực hiện team building, toàn bộ nhân viên sẽ xem lại video ghi hình của nhóm mình để mỗi người rút ra bài học và cải tiến. Các nhóm cần phải có những bài trình bày và tổng kết cho toàn công ty. Chuyên viên đào tạo sẽ tiến hành phân tích, kết nối, nhấn mạnh, giải thích, làm rõ, phát triển, thách thức các cá nhân về các điểm lý thuyết trong phát triển đội nhóm thể hiện trong trò chơi.

Các thành tố của tổ chức team building sẽ bao gồm logistic: ăn phải ngon, ngủ phải mát, đi lại phải êm, thực hiện team building: chơi phải vui và mục tiêu cuối cùng: thảo luận và phát triển phải sâu sắc, thực tế và gắn kết với thực tiễn, nhu cầu của công ty.

Các bước thực hiện team building hiệu quả

12 bước giúp lựa chọn, thiết kế và vận hành team bulding hiệu quả

Tại sao chúng ta cần team building , team building có vai trò và tương quan gì với chương trình tổng thể phát triển nhóm hiệu quả , mục tiêu team building lần này v/v
Chúng ta sẽ lựa chọn in door hay out door cho team building
Ngân quỹ chúng ta như thế nào – thời gian , nguồn lực tài chính
Lựa chọn hoạt động team building nào , ý nghĩa và mối liên kết với chương trình phát triển team building , kịch bản team building, ma trận tương quan trong đào tạo
Lên kế hoạch triển khai team building
Lựa chọn đơn vị triển khai : tự thực hiện, bên ngoài làm , cùng phối hợp
Truyền thông và hướng dẫn team building cho các thành viên
Kế hoạch triển khai cụ thể
Các phương án dự phòng và sửa sai
Thực hiện team building
Phân tích hoạt động team building
Tổng kết và các hoạt động đào tạo bổ trợ

Bình luận